再谈如何产生好主意好主意与新主意
对一个已经处在运营阶段的企业而言，特别是对业绩成长乏力或处于转型期的企业而言，发动员工和借用外脑帮助出些好主意非常重要。那么，什么才算好主意呢?我想，在评判一个主意的好坏优劣时，至少可以有四条评判标准：好主意必须是新主意;好主意必须针对现有弊病;好主意必须具备可操作性;好主意必须风险可控。这里先讲讲为什么好主意必须是新主意。
好主意必须是新主意，这好像是不成问题的问题。但仔细追究一下，多数被提出者自认为是好主意的主意，其实并不是新主意，至少是缺乏新意。美国芝加哥大学社会学系的伯特教授在他的“好主意的社会起源”一文中举了一些例子。在他研究一个大型IT公司的供应链管理部门时，让600多位经理人员给部门出些好主意，然后让两位高管打分(5分为满分)。其中一个得到4.5分的主意是：“我们应该在外包业务领域训练和培养相关人员以管理好关键的承包商。我们需要研发一个外包业务标准流程和相关培训课程，并在公司所有的地区外包分部实施。我们同时需要具备充足的有丰富经验的外包业务人员来支持实施这一流程和课程的部门，这样才能合格地管理整个外包业务。”另一个只得1分的主意是：“如果你花很大力气培训员工以整合整个流程，那无论在哪个地区的供应链部门都要继续使用这个流程。而现在我们似乎在花很大气力搞培训，但到了地区分部并不要求实施这一流程。供应链管理部门有许多很好的流程，但在员工培训阶段结束后就消失了，或者在不同地区对流程实施的要求不一。我们必须和合作伙伴们共同努力以保证流程的实施。在那些缺乏培训的地方，我们必须花些时间培训地方上的同事，这样对公司的长期利益有好处。”
两位出主意的经理谈的对象都是外包业务的管理流程问题，都对现状不满意。但两人的主意在本质上是不同的。得高分的人彻底否定了现有流程和实施状况，主张另起炉灶。得低分的人则肯定了现有流程，认为需要改进的只是培训和实施的工作。前者是创新，后者是优化。前者的主意是新主意，后者则是老生常谈。
能否提出新主意，很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解你所在产业的现状和发展趋势，密切追踪产业领军公司的动向，就有可能对自己公司的问题看的更清楚些，判断更准确些。反之，则是坐井观天，思维短路，判断失误。所谓新主意未必一定是前无古人，后无来者的绝妙主意。有些其他产业，其他公司，甚至其他部门行之有效的办法完全可以经过消化介绍到自己部门中来。这些办法对自己部门来说就是新主意。
以今天正在如火如荼进行着的微博大战来说，各个公司拼的应该是谁能想出新主意。新浪的主意是强调微博的媒体属性加名人推广，事实上已经先发优势明显，遥遥领先群雄。作为追赶者和竞争对手的腾讯和搜狐，我没看到任何新主意在起作用。腾讯用的是人海战术，把自己QQ服务上积累的人气平移到微博平台上，动辄就给你配发若干万的粉丝，试图利用人们的虚荣心笼住用户。搜狐用的是钱海战术，号称发展微博用户花钱不封顶。结果是腾讯微博上用户粉丝多，评论和转发少，体现不出微博的效力。搜狐零零碎碎地忽悠了些名人，但完全不成规模，成了东施效颦。问题的实质在于腾讯和搜狐内部缺少产生新主意的机制，却不乏虚张声势，傻拼力气的笨主意生产环境。若想后发制人，在我看来只能靠产品上的错位竞争，在功能和用户体验上与新浪微博明显不同。一味采用疯狂拉人的战术，除了对少数微博控有效外，应该没什么作用。
伯特教授经过分析发现，那些能够提出好主意的人在产生主意的过程中，更多地和部门以外的人讨论问题，获取外部信息，多角度地考虑本部门工作。而那些提不出好主意的人则更倾向于和本部门的人讨论问题，在较为封闭的环境中思考本部门工作。对此，伯特提出了四条具体建议，以改进主意产生的过程：1)部门之间(或与外部专家之间)将各自的目标和现状的局限性相互交流和相互理解;2)相互介绍各自的最佳实践以及这些实践所需的环境条件;3)分析彼此之间的异同，排除不相干的因素;4)吸收别人的优点，在此基础上想出新主意。总之，新主意未必能成为好主意，但好主意一定是新主意。